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国字号”培训为何选址上海? 看上海垦区为农垦改革制造“光明”经验

日期:2019-10-18 作者:赵一苇 来源:上农 【字号: 打印本页

  “光明”,一个刻在上海人记忆中的名字。在上海,光明食品集团的名号几乎无人不晓。近日,来自全国各地的31家农垦系统单位和部门汇聚上海,在全国农垦垦区集团化农场企业化培训班上,“光明”食品集团又成了全国的焦点。农业农村部农垦局一级巡视员彭剑良在讲话中说,这次选择在上海举办培训班具有特别的意义。一场“国字号”的培训活动之所以选址上海,是因为上海农垦属于城市垦区,改革发展一直走在全国农垦的前列,垦区集团化、农场企业化改革起步早、成效明显,很多地方都值得其他垦区学习。 

  上海垦区究竟是如何为农垦改革制造“光明”经验的呢?  

四次改革,从“上海农垦”到“光明集团” 

  新中国的农垦事业在党的第一代中央领导集体决策和领导下,为承担国家使命,在国家大规模投资开荒建场的基础上逐步发展起来的特殊组织。垦区是中央政府主导,集体转业军人具体实施,具有一定的党、政、军职能的特殊群体,用以完成党和人民赋予的重大职责的区域范围。 

  上海农垦始建于19503月,在上海、江苏、安徽等地先后建立或接收国营农场共22个、安置人员37万人。 

  上海农垦69载栉风沐雨,在推进集团化改革过程中主要经历了四次重大改革重组:第一,1994年,撤销上海市农场管理局建制(保留农场管理局牌子),组建上海市农工商(集团)总公司;第二,2004年,上海农工商(集团)总公司改制为国有多元股份有限公司;第三,2006年,上海农工商(集团)有限公司与益民食品一厂、糖业烟酒集团、锦江国际跨行业重组,组建光明食品集团;第四,2009年至2017年,上海种业集团、蔬菜集团、良友集团、水产集团以及位于江苏、安徽的4个司法系统农场先后整合重组并入光明食品集团。改制后,光明食品集团分别由上海市国资委及上海国盛、城投、久事3个投融资平台全资持股,分别占股9.42%、43.27%、39.73%、7.58%,确立了集团化管理体制。本轮机构改革中,上海市农委新设农垦联络处,与发展规划处合署办公,其主要职能是指导农垦体制改革和垦区现代农业建设;光明食品集团下属的良友集团、蔬菜集团分别对口上海市粮食与物资储备局、上海市商委,承担政策性委托任务。 

  至此,光明食品集团成为上海市国资委直接或间接持股的股权多元化国有全资企业,截至目前旗下共拥有域内外农场土地100万亩、A股上市公司5家、境外上市公司1家,直接管理子公司25家,委托管理子公司9家。拥有一批中华老字号品牌、中国驰名商标、上海市著名品牌。拥有域内外农场土地100万亩。 

市场导向,明晰职权,先行先试求破题 

  长期以来,农场建设与运转相对独立,与地方发展形成了两个体系,导致农场与政府在农场规划、土地利用等多方面关系不协调。要解决历史遗留问题,并不容易。如何改变这样的局面?上海垦区集团化企业化改革的第一步就是明确市场化发展方向,稳步推进政企、社企分开。 

  2003年起,上海农垦就开始实施政企分离,将应由政府承担的职能归位于政府,将应由企业承担的职能归位于企业,对企业经营管理事项政府充分授权、不干预。在集团层面,光明食品集团成为国资委管理的股权多元化国有全资企业,不承担任何政府行政职能,集团本部人员全部实行市场化的企业薪酬。在农场层面,域内农场的办社会职能已全部移交属地政府统一管理,域外农场的教育、医院、公安等职能也已移交,农场基本能做到专心管资产、搞经营、谋发展。 

  与此同时,上海垦区把明晰产权和公司化改制作为集团化改革的重要突破口,推动从行政管理向资本管理的转变。在明确集团公司股东股权和母子公司产权关系的基础上,通过公司制改造建立资本纽带关系,以公司章程形式明确出资人权利和公司治理结构。 

  集团公司对产业公司、平台公司、农场公司实施分类管理、分类考核的制度安排。产业公司、农场公司建立完善的“三会一层”治理结构;平台公司采用更为灵活高效的扁平化治理机制;对因历史遗留问题难以改制为公司制企业的农场及相关企业,通过资产托管与管理整合重组的方式,交由业绩突出的农场公司或专业公司管理团队经营;对部分二级、三级子公司实行委托管理,解决了行业管理跨度大、管理成本过高的问题。 

  在管控模式上,实行首席产权代表、风险管控、分类考核与绩效激励等运行管理机制,通过制定集团公司章程以及组织机构运行、企业战略、投资管理、内外审计、食品安全等制度体系,规范重大决策流程、管理权限和行为,提升集团合规风控能力。在管理构架上,集团总部建立了“3+6+4”的总部部门管理体制,即3个党务部门、6个业务部门、4个平台公司,全面推动从行政管理向资本管理、战略管理、绩效管理方向转变。同时,建立“党建基础+经营业绩”考核双百分制,集团对平台公司、农场公司、专业公司实施差异化的分类绩效考核制度。开展“终端活”改革激励企业试点,坚持“一企一策”、因企制宜,探索实施股权激励、岗位分红等激励机制。 

扬帆启航,打造国际化现代农业集团 

  20多年改革,重组后的"光明"犹如开启了一次全新的航行,集团不断扩张规模、整合产业链,向高质量发展的战略转型,围绕食品主业调整集团化发展战略。 

  2006年以来,以农垦为主体,"光明"整合了相关食品资源,围绕做大做强做优食品主业,先后多次实施重大产业重组和资源整合,理顺食品全产业供应链、价值链、协同链。整合了上海市轻工、粮食、二商、水产等食品类相关国有企业资源,奠定了现代农业、食品制造、农产品和食品批发零售的全产业链基石。集团内部合并同类项,组建主业鲜明的专业子公司。原跃进、长江、海丰三个农场农业资源整合组建成了光明米业集团,之后并入良友集团,形成米业产加销一体全产业链模式;光明乳业收购牛奶集团的奶牛养殖业务相关资产,发展为从牧场到终端的奶业全产业链企业。 

  推动食品产业链在全国布局,先后并购云南和广西的糖业资源以及苏食集团等。集团化改革的持续推进与产业资源、管理资源的整合重组,提升了上海垦区在服务全国、保障上海城市主副食品安全供给、维护价格稳定的“国有主力军”功能与活力。2018年,光明食品集团营业收入提高至2006年集团化改革初期的4倍。 

  光明食品集团的目光不限国内,更是走出了国门。集团在全国及全球范围内布局农产品资源基地、食品加工基地、流通配送和市场渠道网络,走出了面向国内外两个市场配置资源、三产融合、重组扩张、提质增效的发展模式。对内,推进“五盘”,即盘土地、盘资产、盘人才、盘资金、盘规则,为集团化产业协同和商业模式转型提供物质保障、人才支持和制度支撑。对外,以市场拓展、资源引入、渠道布局、品牌运营、跨国并购等市场化策略,参与全球资源配置、实现跨国经营。2010-2017年,先后收购新西兰新莱特、澳大利亚玛纳森食品等10多家海外公司。2011年,在香港全资设立光明食品国际有限公司,作为海外第二总部和投融资平台,实施光明全球食品集成分销平台战略,联动境外优质资源,反哺光明主业。目前,集团已经具有“从田头到餐桌”完整的食品产业链,在服务全国和保障上海城市主副食品安全供给与价格稳定上发挥着主力军的作用。乳制品占上海市场近90%,常温奶占60%;粮食占60%,蔬菜批发量占70%,肉类批发占60%,果品批发占50%,食糖销售量占70%;远洋捕捞能力超过15万吨/年,位于全国第二;地产上市生猪109万头,超过全市生猪出栏量50%;水产养殖区域面积11万多亩,占上海市水产养殖面积的三分之一。 

  2018年,光明食品集团从业人员近13万人,资产总额超过2500亿元,实现营收近1600亿元,利润总额近50亿元,位列上海市百强企业第12名、上海市百强制造业企业第5名、上海市国资系统第7位、中国500强企业123位、中国食品制造企业500强第44位、中国100大跨国公司榜单第37位。 

  光明食品集团正以“五年再造新光明,十年打造实力光明”和建设“产业先进、环境优美、生活优越”殷实农场为战略目标,着力实施融合与协同、品牌与渠道、平台与国际化、人才和信息化四大战略,"我们致力于成为上海特大型城市主副食品供应的底板,安全、优质、健康食品的标杆,世界有影响力的跨国食品产业集团。"光明食品(集团)有限公司党委委员、副总裁许如庆底气十足地说。